巨龙的启示 提起中国的通信企业，很多人都知道华为和中兴。 然而，在上世纪 90 年代，有一家通信公司巨龙通信，它才是当时中国通信行业的领导者，华为、中兴也只能排在它身后。 1990 年之前，国内的通信技术十分落后，高端通信设备几乎全靠进口，通信市场被日本、美国、瑞典、法国等七国企业垄断。 他们甚至还断言：到 20 世纪结束，中国都研发不出大容量程控交换机。 谁也没有料到，几年后，一个叫邬江兴的人，也就是后来巨龙通信的董事长，就成功研发出了 HJD04 机国内首个自主研发的大容量程控交换机。 巨龙通信 04 机的成功面世，彻底改变了通信市场被垄断的局面，迅速成为了国内通信行业的领头羊。 如流星般出现的巨龙，成为了当初的民族之光。 令人遗憾的是，巨龙的辉煌并没有延续太久，没过几年，它就被华为、中兴等一众后来者赶超，直到新世纪到来之后，彻底消失在了大众视野中。 这期间到底发生了什么，让这条巨龙从浪潮之巅，沉入到深海里？ 01 " 上帝留下的最后一块蛋糕 " 众所周知，改革开放之前，国内经历了一段特殊的历史时期，导致我国很多领域都落后于世界先进水平，通信行业也不例外。 1978 年，中国的电话普及率只有 0.38%，仅为世界平均水平的 1/10。 即便是相对发达的上海，平均每 100 人拥有的电话数量也只有 1.7 部，而同期的美国纽约是 80.2 部 / 百人，日本东京是 66.1 部 / 百人。 改革开放拉开序幕后，市场逐渐活跃，尤其是沿海地区，民营企业开始涌现，外商们也纷纷进入中国。 全社会通信需求急剧增长，严重落后的通信基础设施，成为了制约经济发展的阻碍。 在那个经济即将腾飞的年代，一个没打通的电话，就可能痛失几百万、上千万的业务和投资。 当时流传着一段顺口溜，描述外商来中国考察的情况：一问电话二问路，第三才是谈项目。 还有这么一件真事：澳大利亚外商到国内考察后，需要打国际长途回总部汇报，但那会儿我国至澳大利亚还没有国际电话直达电路，得通过人工台从欧洲转接，整整三天时间，电话都没能打通。 国内通话情况也没好到哪儿去，全国三分之一的市话和绝大多数长话需要靠人工接续，打长途还得去邮电局排长队，肚子饿了忍着，想上厕所憋着，排到了也不一定打得通。 邮电局的公用电话局 为了满足巨大的通信需求缺口，邮电部门只能进口国外设备进行应急扩容，由于资金紧张，很多都是已经淘汰的设备。 这些机器不仅运行维护成本高、抗干扰能力差，还经常出故障，非常影响通话质量，打不通、听不清是常有的事。 直到 1983 年后，国内开始大规模引进数字程控交换机，这一状况才得到了改善。 此后，我国通信市场便被日本、美国、比利时、德国等国的企业所垄断，由于各地引入的设备厂商和型号不同，被称之为 " 七国八制 "，通信网络也处于分割状态。 那时，我国每年仅服务费，就需要支出数十亿美元外汇。 这些西方巨头们把控着先进技术，把我国的通信市场比喻为 " 上帝留下的最后一块蛋糕 "，甚至还断言：即便到 20 世纪结束，中国人也搞不出大型数字程控交换机。 然而，中国向来不缺奇迹。 02 " 中华争气机 " 诞生，通信巨头 " 巨龙 " 登场 数字程控交换机被大规模引进后，我国的基础通信能力得以快速提升，但通信网络也被 " 七国八制 " 分割，这显然不是长久之计。 更何况，通信网络安全对国家发展至关重要，这等核心技术，不能长久依赖他人，卡脖子的问题必须解决。 交换机，是通信建设的核心，我国整整落后了 30 年。 1980 年代，发达国家已经在使用程控交换机，通信技术步入计算机水平； 而我国当时还依赖于纵横制交换机、步进制交换机，这些设备大多都制造于 1950 年代，停留在机电模拟技术。 纵横制交换机 那时，邮电部门曾尝试过逆向开发，但无奈技术差距实在太大，始终没能成功。 直到邬江兴带领的科研团队出现，僵局才得以打破。 1985 年，原本在军队负责高速计算机科研项目的邬江兴，带着 15 个年轻人，投身到程式交换机研发中。 邬江兴团队有着丰富的计算机知识，但对通信领域了解很少，甚至连电话交换机的原理都不太清楚。 时间紧任务重，从头开始学根本不现实，想要取得突破，他们只能从熟悉的计算机领域去破局。 独特的视角，给他们带来了灵感：干脆也不去设计什么程控交换机，而是设计一个能打电话的计算机。 这一思路上的转变，奠定了成功的基础。 历经 6 年的时间，花了不到 600 万人民币，1991 年邬江兴团队成功研发出中国首台万门数字程控交换机：HJD04 机。 HJD04 机的诞生，不但打破了发达国家在通信技术上长达二十多年的垄断，在性能方面也能和进口设备正面硬刚： 支持接入 10000 个有线固定电话，还可以进一步扩容，并且在交换机标志性指标忙时处理能力方面，一举打破了当时西门子所保持的世界纪录。 " 在国有企业纷纷与外资合营或被收买兼并后，04 机送来了一股清风。" 时任国务院副总理的朱镕基给了它高度评价。 当时，04 机也被人亲切地称为：中华争气机。 04 机价格只有国外同类产品的 1/10，性能上还更优，再加上政府和军队背书，上市后销量节节攀升。 最忙时，十几个小组出动安装，最快 23 个小时就安装开通一个电话局，国内通信市场终于不再被外国巨头把控。 1995 年，04 机在全国已经部署了 1300 万线之多，总销售额超 100 亿元。 同年，为了更好地推进 04 机的产业化，由国有企业合并组建而成的巨龙通信设备集团有限公司正式成立，邬江兴担任董事长。 巨龙通信可谓出场即是巅峰，从 " 巨龙 " 二字也能看出，它被寄予了极大的厚望。 04 机的出现，在国内通信领域卷起了惊涛骇浪，然而巨浪之下，危机也在悄悄酝酿。 03 " 巨大中华 " 四足鼎立，巨龙通信危机四伏 这边，巨龙在高端设备市场与外国巨头正面硬刚，另一边，中兴、华为、大唐也在默默发育。 在不久的将来，它们将与巨龙通信一起，从七国手中夺回这块 " 上帝留下的最后的蛋糕 "。 1985-1987 年，中兴和华为相继在深圳成立。 初出茅庐的它们，选择了迂回战术：从农村包围城市，先研发传统的小容量程控交换机，去占领当时被巨头们忽略的农村市场。 几年后，中兴和华为便先后推出了农话交换机：ZX500A 和 CC08A，并在农村市场大获成功。 当时的邮电部研究院（大唐电信的前身），也早在 1986 年，便研发出了 2000 门的数字程控交换机：DS2000。 1993 年，西安大唐电信从邮电研究院分离出来，正式加入数字程控交换机的角逐。 有了技术和资金的积累，中兴、华为、大唐都开始着手研发大容量数字交换机，随后，国产万门级数字交换机迎来了大丰收。 1995 年，在西安大唐电信基础上组建而成的大唐电信，研发的 SP30 数字程控交换机通过邮电部鉴定，单机容量达到 10 万门。 同年，中兴的大容量交换机 ZXJ10 获得入网许可，华为也成功推出万门容量级 CC08C 数字交换机，正式进入大型机市场。 至此，国内通信行业形成了 " 巨大中华 " 四足鼎立的格局。 凭借自主技术和更低的价格，" 巨大中华 " 大规模占领市场，把七国的设备价格，一路从每线 300-500 美元打到了 50 美元。 有着先发优势的巨龙，依然占据着四巨头榜首的位置，巅峰时期，巨龙通信的 04 机，占到了全国网上运行交换机总量的 14％。 但透过辉煌的战绩往细处看，1995 年的巨龙通信，其实已经危机四伏。 一方面，随着中兴、华为、大唐的崛起，04 机不再是唯一的选择，巨龙通信面临着激烈的市场竞争； 另一方面，巨龙通信由多家机构、国企组建而成，内部组成复杂，资方、技术方、供货方各自为战，内部管理非常混乱。 更为关键的是，当初为了扩大产业规模，04 机采用的是授权生产，产量确实提上去了，然而巨龙对授权厂商的实际经营和管理控制有限，导致这些厂商看似同属一个集团，实则各管各的。 授权厂商为了冲销量拿业绩，设备招标时，多个 04 机生产商同场竞标，彼此之间互相杀价，形成了激烈的恶性竞争。 站在上帝视角，我们必然会疑惑：面临着外部和内部的双重挑战的巨龙，难道没有危机意识吗？ 答案是肯定的，只不过处于行业飞速发展的节点，在红火的市场以及猛增的销量面前，所有问题似乎都能往后放，只要王牌产品 04 机不出问题，巨龙在市场上依然是强者。 怕什么来什么。 1996 年元旦，十几台正在运行的 04 机出现故障，导致通信网络中断，故障爆发后，巨龙由于内部各自为政缺乏统一行动，问题迟迟没解决。 最终，巨龙通信被勒令停业整改 7 个月。 中兴、华为、大唐等公司在这期间，抓住时机迅速扩张，抢走了很多市场份额，巨龙通信开始陷入被动。 04 压倒巨龙的最后一根稻草 1996 年，巨龙在故障危机后，进行了第一次资产重组，调整了内部股本比例和管理层，试图解决内部管理问题。 只不过巨龙在创建之初，就是由邮电部、军队等多方面的科研机构和国有企业合并而成，多方背景掺杂其中，股权结构复杂，要想彻底解决问题，难。 同时，邬江兴及其技术团队属于军队编制，性质特殊，无法直接参与经营，使得巨龙从一开始，技术方就游离于企业经营之外，无法与设备制造、销售形成一体化。 因此，这次资产重组并没能解决症结。 04 机在国内市场上也渐渐 " 卖不动了 "，部分地区也在逐步拆除 04 机，换上了华为、中兴的设备。 拆下来的 04 机，被运往了更偏远的农村，这与当初中兴、华为的 " 农村包围城市 " 路径正好相反，实在令人唏嘘。 同行们在全力加速，不断投入研发、提升服务、抢占市场，而巨龙却忙于治理内务，04 机之后再也没有能打的新产品。 企业发展一旦按下暂停键，走向消亡便是时间的问题。 1998 年，华为销售额达到 89 亿元，中兴为 40 亿元，巨龙则是 30 亿元，大唐电信销售额也有 9 亿元。 更致命的是，1998 年，中央颁布禁令：军队人员不得经商，邬江兴等核心技术团队的退出，成了压倒巨龙的最后一根稻草。 新世纪到来之后，巨龙通信经历了多次重组，都没能让这条巨龙重新焕发生机。 反观 " 巨大中华 " 的另外三家企业，虽然在大容量交换机的研发上，在起步阶段都落后于巨龙，但后来全力追赶，最终实现了反超。 进入 21 世纪，移动通信浪潮滚滚袭来，这三家公司也迎来了各自不同的命运。 大唐电信押宝 3G，一时间风光无两，只不过 3G 时代太过短暂，几年后就已经是 4G 时代，大唐电信也从此一蹶不振，如今已面临退市风险。 而中兴和华为在通信领域频繁交手，各有胜负，后来在面对小灵通技术时，走上了不同的路。 中兴看中了小灵通的商机，小灵通风靡全国时，中兴也收获了巨大的利润。 华为经过研判后认为，小灵通是过时的技术，不值得投入太多资源，因而错过了这次机会，正因如此，华为也抢先一步，进军国际市场，在海外市场上与国际巨头展开较量。 当然，这些都是后话。 无论 " 巨大中华 " 各自的命运如何，不可否认的是，它们对于中国通信建设的发展都功不可没。 从 1991 年 04 机诞生之初，到 1997 年 8 月，不过 6 年时间，我国县级以上城市就全部实现电话交换程控化。 电话再也不是奢侈品，普通百姓也能用上了，初装费从最初的 5000 多元，直降到两三百元，最终实现了免费装机。 据统计，我国的固定电话用户从 1978 年的 192.5 万户，到 2012 年底，提高到了 2.8 亿户，增长 143.5 倍，电话普及率也从 0.38% 提升到了 103.1%。 05 巨龙的启示 巨龙的倒下，尽管有时代和体制的特殊性，但它所面临的很多问题，在企业发展中也存在共性，给企业带来了深刻的启示。 辉煌总是迷人眼，在销量持续攀升、营收高速增长时，许多问题都会被掩盖，如公司管理、技术迭代、市场变化、竞争对手的追赶，企业决策者们，在一片叫好声中，是否能够保持冷静，理智而客观地看待并解决这些问题，才是企业可持续发展的生存之道。 暂时领先的技术成果和先发优势，或许能让企业在市场中短暂地独占鳌头，但如果躺在功劳簿上睡大觉，不去投入研发、更新产品，就只能等待被市场淘汰。 内部管理的混乱、核心人才的建设等问题，如若一直不解决，在市场红利的潮水退去后，终有一天会得到反噬。

雀巢中国正深陷一场 " 渠道危机 "。 多位雀巢分销商向《BUG》栏目表示，被拖欠垫付款等约百万元，拖欠时间长达数年。 而这些分销商的遭遇或仅是雀巢渠道乱象的冰山一角。据报道，今年 4 月，有华南经销商因费用核销问题集体维权，但被雀巢方面告知 " 只愿支付 50% 欠款 "。 截至发稿，雀巢中国对此暂无官方回应。不过据《BUG》栏目了解，雀巢大中华区新任 CEO 马凯思上任后，雀巢方面已在近几个月着手解决线下渠道的欠款问题。雀巢愿意支付比例或达到 70%，但前提是渠道商提供的证明材料必须得到其认可。 一位雀巢离职业务员透露，为冲销量，业务员往往会按指示让分销商以低于进货价的价格出货，公司再以营销费补贴价差。这种做法不仅导致大量垫付款被长期拖欠，更造成雀巢产品价格倒挂普遍、窜货严重的现象。 分销商：百万垫款成烂账？ 雀巢江苏泰州的分销商范彬告诉《BUG》栏目，2018 年至 2022 年，他作为分销商被拖欠垫付款、陈列费等共计约 90 万元。2022 年，范彬由分销商转为经销商，原本期望 " 被拖欠的费用能够慢慢还 "，然而欠款不仅未结清，反而新增了 20 万元。 范彬所面临的困境并非个例。自今年 5 月起，雀巢河北威县的分销商冯清立在社交平台多次实名发文称，她曾经是雀巢业务员，自 2018 年起担任雀巢分销商。2018 年至 2023 年，仅垫付款一项，就有累计约 99.5 万元未返还。 据了解，分销商是经销商下一级的渠道商，主要负责当地市场开发、铺货配送、终端促销等工作。" 经销商相当于区域的总代理，但有些地级市的经销商难以覆盖县级市，因此需要发展县级分销商。" 雀巢离职业务员李明（化名）介绍称。 据李明透露，分销商合同虽与上级经销商签订，但雀巢才是背后实际的主导方。他表示，分销商通常由当地雀巢业务员开发，且其营业执照、食品流通许可证等资质都需经雀巢当地主管审核，相关资料也需录入雀巢系统。这种模式使雀巢既能掌控渠道开发，又能规避直接合同风险及部分运营成本。 多位雀巢分销商向《BUG》栏目提供了费用确认函、对账单等资料，并指出资料上有雀巢当地办事处主管的签名。分销商同时反映，由于当地办事处人员变动频繁，导致欠款问题最终无人跟进。李明也补充称，很多业务员面对遗留欠款问题无力解决，只能频繁换人。 （冯清立提供的市场费用确认函） 值得注意的是，在正常流程下，分销商需先向经销商支付货款才能提货，而退货虽然是由分销商发至雀巢仓库，但实际上还是以经销商的名义退货，雀巢返还的费用也需经过经销商账户再转付给分销商。 李明指出，大部分经销商同样被拖欠费用，" 经销商拿不全，肯定也不会给分销商。在这个链条中，分销商最弱势。" 范彬则称，" 经销商都是大公司，问经销商要钱就是不给，说公司还欠他钱，现在就是两头赖。" 另据 " 食品内参 " 报道，今年 4 月，就有多位雀巢华南经销商因费用拖欠问题集体到雀巢中国总部沟通，所涉费用高达千万。报道称，在沟通过程中，雀巢相关负责人坦承，早在 2017 年，公司就曾欠下上百家经销商的费用。然而对于累积的欠款，该负责人称，雀巢最多只愿意支付 50%。 截至发稿，雀巢中国暂无官方回应。不过，据《BUG》栏目了解，雀巢大中华区新任 CEO 马凯思上任后，雀巢方面已在近几个月着手解决线下渠道的欠款问题。雀巢愿意支付比例或达到 70%，但前提是渠道商提供的证明材料必须得到其认可。 范彬称，8 月份曾收到雀巢当地办事处主管通知，让其上报有争议的费用资料，但到 10 月却收到通知，" 只认经销商，不承认分销商 "。范彬认为，分销商与雀巢没有直接的合同关系，即所谓 " 阴阳合同 "，这使得分销商在维权时缺乏直接的法律依据。 内部员工：经营管理混乱持续多年 在不少雀巢内部员工看来，雀巢中国的经营管理混乱已持续多年，销售端价格体系紊乱，窜货现象普遍。一位雀巢离职员工表示，雀巢中国总部对各地办事处的管理半径较长，实际运营中容易滋生灰色地带，" 上面不查的时候，下面都在做数据。" 李明举例称，" 像我负责的地级市，市场实际容量早已饱和，一个月只能做到 200 万左右的销售额，但是雀巢指标却要求做到 300 万左右。而只有完成指标，业务员和当地办事处的经理才能拿到全额奖金。" 他透露，为达成销售目标，区域负责人往往会指示业务员与经销商和分销商沟通，以低于进货价的价格进行批发销售，价差则由雀巢以营销费用的方式补贴，导致价格倒挂现象普遍。这也是线下渠道出现垫付费用被拖欠的根源之一，且自 2017 年以来持续恶化。 冯清立举例称：" 比如 48 杯装 12 盒规格的雀巢速溶咖啡，进货价每件 600 多元，但实际出货价只有 500 多元，每件亏损约 100 元 "。其表示，当地办事处长期要求分销商压货冲量，其每月必须进货 10 万元，否则会被取消分销资格。 然而，其每月实际销售额仅 6 万～7 万元，因此导致库存大量积压。" 目前我的仓库里还有滞销的上百件咖啡和奶粉库存，而市场费用等款项迟迟未能返还，资金链已严重吃紧。" 李明还表示，由于区域库存无法有效消化，雀巢的窜货现象严重。" 无锡、南京、武汉都有大型的批发市场，有些人做中间商倒货。尽管雀巢合同中明令禁止窜货，但公司未进行有效管控。电商渠道卖得好，但利润不高，而传统销售渠道现在已经一塌糊涂。" 从财报数据可以看到，在雀巢全球的市场中，大中华区表现尤为惨淡。今年第三季度，大中华区的业绩下滑依旧对集团形成拖累，对当季的有机增长率和内部实际增长率分别造成了 80 个基点和 40 个基点的影响。 大中华区的业绩下滑并非短期现象。回溯历史数据，2019 年至 2021 年，雀巢大中华区销售额从 69.13 亿瑞士法郎降至 55.58 亿瑞士法郎，同比降幅分别为 1.3%、13.4% 和 7.1%。2022 年虽短暂恢复 5.1% 的增长，但 2023 年和 2024 年又分别录得 5.5%、1.7% 的同比降幅。 从经营质量指标来看，大中华区的表现同样不尽如人意。2025 年前 9 个月，雀巢大中华区的有机增长率为 -6.1%，其中实际内部增长率为 -2.9%，定价贡献率为 -3.2%，多项指标在半年报的基础上进一步恶化。也就是说，在大中华市场，雀巢即使降低价格也未能阻止销量下滑，反映其产品或渠道策略可能未能有效适应市场变化。 对于雀巢大中华区销售额的连年下滑，嘉世咨询合伙人李应涛分析认为，雀巢旗下核心品类如咖啡、奶粉、糖果等正面临品牌和产品老化的困境，而这些领域恰恰遭遇了本土新锐品牌的强力冲击。此外，作为外资品牌，雀巢在大中华市场的决策机制或相对迟缓，在一定程度上削弱了其市场应变能力。 李明则表示，因为欠款问题，很多经销商和分销商已无心经营。" 我以前负责的一个县级市分销商，月销售额曾经可以达到 30 万～40 万元，但据我所知，现在一个月 5 万都做不到了。" 组织变革，换帅能解积弊？ 2022 年，雀巢集团将大中华区从 AOA 大区（亚洲、大洋洲和非洲区）独立出来，定位为仅次于美国的第二大市场。彼时，原雀巢大中华大区董事长兼 CEO 张西强喊出 "2025 年营收 600 亿元、2030 年 1000 亿元 " 的豪言，但目前来看，2025 年的全年目标基本落空。 面对大中华区的持续低迷，雀巢在 2025 年展开了一系列重大人事与架构调整，试图扭转颓势。 2024 年 9 月，傅乐宏（Laurent Freixe）出任雀巢集团 CEO 后迅速开始向中国市场 " 动刀 "（注：2025 年 9 月，傅乐宏因隐瞒与下属恋情被解雇）。自 2025 年起，雀巢将原有的五大区域市场精简为三大区，大中华区不再作为独立区域存在，而是重新并入 AOA 大区。 架构调整的同时，雀巢大中华区也迎来了新的掌舵人。今年 4 月，雀巢集团宣布，自 7 月 1 日起，菲律宾市场负责人马凯思（Kais Marzouki）接替张西强出任雀巢大中华区董事长兼 CEO。 马凯思上任后也开始推动大中华区的管理层调整，雀巢大中华区咖啡业务负责人、雀巢大中华区财务与控制负责人等关键岗位均于今年 9 月相继换人。此外，奶品业务负责人王雷自 12 月起兼任全渠道流通食品零售及电子商务负责人。 面对雀巢中国的业务压力，马凯思在进博会期间的媒体对话中表示，雀巢正在推动一场关键转型，从 " 推动分销 " 转向 " 拉动需求 "。他称，过去雀巢在中国依赖不断拓展分销网络的模式已难以为继，未来必须依靠更好的产品、更精准的场景和更强的情绪连接，主动创造消费意愿。 实际上，在今年半年报发布时，雀巢集团就预计，大中华区的业务将在最多一年内恢复可持续增长。 李应涛则强调，要扭转在大中华区的颓势，雀巢必须从内部进行根本性改革。他认为，首要任务是重塑品牌和产品，针对中国消费者日益增长的健康需求和新兴消费场景，推出更符合当下及未来市场趋势的创新产品。在此基础上，还需要同步推进组织架构的精简和决策效率的提升。